由李宁家族实际控制的非凡领越（原“非凡中国”）发布财报，集团一季度营收达30.11亿港元，同比大涨684.6%；净利润达2677.2万港元，去年同期为1172.3万港元的净亏损。

而非凡领越收益的大幅提升、实现扭亏为盈，主要得益于去年7月收购Clarks的交易。财报显示，一季度Clarks实现营收26亿港元，占非凡领越总营收的86%，弥补了集团旗下其他鞋服品牌转型阶段的亏损。

虽然李宁集团仍坚持单品牌策略，但其通过非凡领越，近年来频繁收购鞋服品牌，不难看出多品牌发展的野心。与安踏相比，李宁又为何选择了不同的多品牌路径？

李宁与非凡领越关系盘根错杂，两家公司为“协同效应”，意在发展大体育产业。非凡领越背后的实际控制人为李宁家族，而非凡领越既是李宁集团的联营公司，也是其第一大股东。同时，李宁集团又是非凡领越的最大客户。

从2019年开始，非凡领越的业务重心放在鞋服业务和运动体验业务上。财报中也出现“多品牌、多品类”的表述，正好与李宁集团的“单品牌、多品类、多渠道”相补充。

非凡领越发展鞋服业务主要靠的是“买买买”，旗下品牌有堡狮龙、铁狮东尼、Clarks、LNG等。2020年至2023年一季度，鞋服业务分别占总营收的47%、49.7%、85.4%和96%。收购来的堡狮龙和Clarks是创收主力。

借助收购，非凡领越的业绩得以实现爆发式增长，从2020年的8.19亿港元增至2022年的69亿港元，复合年增长率达190.3%。但高增长背后，潜藏着品牌可互补性弱、存货与应收账款激增、现有业务协同等挑战。

拿品牌来说，非凡领越现有品牌的发展参差不齐。除Clarks较受欢迎外，其他品牌的市场表现并不理想，Clarks赚来的钱要去填其他品牌的亏空。但Clarks也面临着品牌老化、电商冲击等问题，加上受疫情冲击，Clarks一度陷入亏损。财报显示，2021财年Clarks的亏损已高达1.5亿英镑。

而收购来的品牌要如何协同也是个问题。零售独立评论人马岗认为，非凡领越现有品牌的可互补性不强，种类较多，运营的难度大。如果要消化这些品牌，得从更大的战略协同角度，思考不同产品的市场定位和可互补性。

与此同时，资产收购也给非凡领越带来了存货与应收账款激增问题。财务数据显示，2020年至2022年，公司存货金额从1.84亿飙升至40.61亿港元，几乎是2022年营收的2/3；应收账款也从8288.7万骤增到8.59亿港元。

与安踏不同的多品牌路径

近年来，非凡领越频繁的收购动作不免被外界解读为，李宁想复制安踏“买买买”的经验，但也不尽相同。安踏是依托主品牌，引入始祖鸟、FILA、迪桑特等多个类目品牌，而李宁则借助非凡领越实现多品牌运营，公司仍聚焦“李宁”单一品牌。

其实，李宁的多品牌布局要早于安踏。2003年，李宁便拿到KAPPA在大陆和澳门的独家代理权。此后，李宁还运营了艾高（AIGLE）、乐途（Lotto）、凯胜、Danskin等品牌。细数这些品牌，只有KAPPA称得上大获成功，营收一度高至40亿元左右，并成为一代人的青春回忆，其他品牌的增长大多不及预期。

2015年，李宁提出“单品牌、多品类、多渠道”的基本策略。与安踏多品牌路径的差异体现在公司管理、业务划分等方面。具体来说，非凡领越多品牌间的管理团队相对独立，但李宁家族对非凡领越掌握着绝对的话语权。“掌舵人”李宁负责制定公司的战略蓝图及指导业务战略，李麒麟则主要负责公司的整体管理、业务策略发展及一般营运，二人还兼任李宁集团的高管职务。

No Agency时尚行业独立分析师唐小唐认为，以前安踏旗下品牌管理是按品类，而现在品牌业务更加独立，按照所有权和股东结构划分，激励机制也会更加明确。

在马岗看来，李宁的多品牌扩张虽早于安踏，但在战略落地上受挫，这也透支了李宁的品牌价值，使得李宁在后续的多品牌运营上，变得更加谨慎和务实。而在架构设置上，非凡领越成为李宁集团的控股股东，多品牌运营的策略完全可以落子到非凡领越，从而实现两家公司的业务协同

马岗认为，安踏的布局重在运动场景，借助主品牌的供应链和分销能力，引入户外用户等多个消费品。李宁则希望打造大体育产业体系，不止有运动鞋服消费品，还包括李宁体育产业园和运动中心、滑冰场、电竞俱乐部等产业。既连接C段消费场景，又整合B端产业价值链。但马岗也指出，这些产业的关联太弱，消费者重叠度比较低。

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